库存管理

根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货。

关于库存管理,在美国，有些企业库存周期只有8天，但有些中国企业的库存周期长达51天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%。从物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的14%，而美国只有3.8%。对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。物流企业作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上来实行。由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，整体的物流规划能力的经验沿不足，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居高不下。但从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。

面临的难题

1、分支结构多仓库的库存管理

　　2、库存的盘点管理

　　3、库存的借出和归还管理

　　4、库存样品管理

　　5、库存占用资金管理

　　6、准时采购管理

　　7、JIT库存管理

　　接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的。

　　即美国的“sub——com”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
　　在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品(如家用电器、汽车等)也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
　　

　　轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
　　

　　在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。

　　是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。

　　是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。

　　国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。在仓库中不再保有库存就是一例。

　　这是综合运用。上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存

如何提高库存管理的效率，建议您先去了解负责库存管理的人，他们的习惯位置，不然您再好的规划提高效率也没有用，以下内容提供参考：

 

1.首先把流程先顺一便，重新建立流程，制作流程图
2.流程确立后开始制作相关表格，每个流程里都要有相关表格来搭配使用才行
3.制作SOP(标准作业流程)，订定大家共同规范的准则

1.存货编号
1.1将材料、成品按其性质、用途、形式予以分类排列。
1.2以简单的文字、符号或数字代表物料、成品之类属、名称、规格及其它有关事项给予编号。
1.3分类编号的目的为提高存货管理效率，以便供储存、统计、分析、避免存货呆滞，减低库存成本。
2.存货搬运
2.1搬运时应选择适当之运送工具，以节省搬运人力及时间。
2.2搬运时须维持存货质量及人员安全，严禁碰撞、散落、杂物入侵或雨淋等情形。
3.入库
3.1原物料进货入库作业，依采购及付款循环验收作业办理。
3.2自行制造生产之成品，制程依据【半成品成品请验验收单】之检验结果为合格者，填制【生产入库单】交由仓储办理入库。
4.储存
4.1仓储依据原物料、成品类别规划储存区域。
4.2一般原物料储存：
4.2.1仓库内所储存之原物料，于包装上应贴有品保检验合格标签。
4.2.2不合格原物料贴有品保检验不合格标签，足以供辨识，且应与合格品隔离，存于拒用区。
4.2.3仓库须有良好的遮避及通风，避免物料变质及损坏。
4.2.4原物料存放时应依进料日期之先后上架存放，以利先进先出作业。
4.2.5仓库须有良好的遮避、通风、防火及防盗，避免原物料变质损坏及遭窃。
4.3特殊原物料储存：
4.3.1依一般原物料储存规定。
4.3.2特殊储存环境(如温湿度、压力等)需符合各类特殊原物料的需求。
4.4成品储存：
4.4.1依一般原物料储存规定。
4.4.2储存之成品应通过品保检验合格。
4.4.3不足一箱之成品，应置于料架上，储放时依产品卷标之颜色分类储放
存量控制
8.1主要原物料由生管依据生产计划、库存状况及各项原物料之采购前置期，设定适当之安全存量，并可随时调整。
8.2非主要原物料安全存量不作明确规定，但要达到不断料的需求。
8.3客户要求安全库存：
8.3.1成品若非长期性订单，原则上不建立安全库存，长期性订单或供货合约则由业务部评估是否建立安全库存。如客户要求针对其供货建立安全存量时，则业务部需与客户协调正式下单；如无要求则依订单生产，不另外建立安全库存。
8.3.2业务部参考最近三个月订单状况及出货状况，作成业务计划，提报产销会议，由总经理裁示决议是否开立库存订单。
8.4仓储应依先进先出原则安排出货，以确保存货周转。
9.不合格成品处理
9.1仓储接获退货品时，确认是否经品保判定及其判定之质量状况。
9.2判定正常入库时依序存放，判定报废或重工时分区储放且标示之。

控制重点
1.存货分类编号宜料、号相对应为原则，编号是否恰当、齐全。
2.相关人员对分类编号是否了解。
3.成品、原物料是否依规定分区储放，标签是否适当贴示。
4.合格品与异常品、不合格品是否分开存放。
5.环境是否保持清洁。
6.特殊原物料储存之有效期限是否超过，及储存条件是否正确。
7.领料单据号码是否前后连续，若有作废是否妥为保存。
8.领料单据上如有更改，应由领料人盖章证明，若涂改字迹过于模糊时，可请领料人换单。
9.发料时应请领料人当面验清所领原物料、成品的名称、规格、数量是否与领料单据相符，并盖章签收。
10.原物料、成品入出库，是否依序、适时登入存货料帐，以确保存货信息之正确性、及时性。
11.定期购备材料之时机是否适宜，各期购备量是否适当。
12.对料源、市场，是否有详尽分析。
13.是否有需料、需货不及供应之情形。
14.是否有备料、备货过多，久无领用致存货周转率产生偏低或偏高异常情形。
15.呆废料清查是否确实。
16.呆废料发生原因是否合理，出售价格是否合理。
17.实地盘点发生不正常之大量盈亏，经管单位不能充分说明理由时，管理单位必须进一步之查核，并追究相关单位及人员之责任。
18.加强盘点人员之盘点教育及训练，以提高对盘点工作之重视。
19.盘点前应举行盘点会议，详细说明应注意事项。
20.存货是否适当分类及整理排列、堆放存货之方法是否合理。
21.存货中有无损坏变质无法出售。